成長與接班史
【孤獨童年】
1965年/出生，為家中獨子，為父親嚴慶齡、母親吳舜文之獨子。父親出身上海棉鐵之家，為留德工程師，母親則出身江蘇常州紡織世家，曾在東吳大學擔任教授。
1975年/父親因腦神經萎縮症臥病。
1979年/自己決定赴笈美國念書，脫離「極端悲哀、虛榮與不平等」的環境。
1981年/父親逝世，影響他一生最大之事。
1986年/裕隆自行設計研發的第一部車「飛羚101」問世
1988年/裕隆與原有經銷體系國產汽車分家，福特六和市佔率首度超越裕隆，而裕隆也開始籌組自己的行銷通路
【臨危接班】
1989年/正值裕隆風雨飄搖時，自美返國扛下龐大家業，6月開始進入集團決策核心，時年24歲。
1990年/擔任裕隆集團首席副總經理，正式接班。
1991年/與台元籃球隊女將陳莉蓮結婚。
1993年/裕隆開始連虧3年，喝酒喝得最兇之時，因為「許多事情永遠無解」。
1995年/10月實施廠辦合一，R&D工程中心、新店廠與台北辦公室全部集中至苗栗三義廠。
1996年/裕隆因連續虧損，被調降為第二類股。
【少主中興】
1996年/1月正式推出Cefiro
1997年/裕隆因Cefiro銷售成功而一年大賺70億，也打破「國產車售價跨不過70萬」的緊箍咒
2000年/籌劃裕隆汽車水平周邊事業，擬定成為「汽車移動價值鏈領導者」願景；開始與東風集團合作，於廣州花都成立風神汽車。
2002年/中國加入WTO，汽車市場快速擴大，裕隆與風神汽車的合作初嚐豐收果實。
2003年/將TOBE服務推至第四、五階段；在中國則持續與風神汽車合作，推出東風三號，集團總營收超過2000億台幣。
不同於台灣一般企業家第二代，都是父母逼、推著孩子出國念書，嚴凱泰隻身赴美，卻是14歲的他，向萬般不捨的母親「求來的」，
當時一同念書的同輩雖然羨慕他的優渥生活，但也不時指著路上跑的裕隆汽車對他冷嘲熱諷，「我當然知道裕隆有問題，可是我怎能一起跟下去罵？」
嚴凱泰回憶，這樣的不平使他近20年背負著一種屈辱，雖然「別人是生病時吃蘋果，我是生病時不吃蘋果的」，但從他懂事起心頭就沒有「小王子」的尊榮，
「極端的虛榮、極端的悲哀、與極端不平等，」他說：「我如果不離開台灣，就一定崩潰！」。
【24歲便得接下沉重家業】
往機場的路上，他帶了幾捲鄧麗君與劉家昌錄音帶，送行的父親坐在車上一路叮嚀去的，而再次回國時，則是在醫院的冰庫裡見了老爹最後一面。
在母親延攬中央大學任教的朱信博士出任總經理，欲藉國人第一部自製車款「飛羚」帶動裕隆轉型之際，嚴凱泰在美國自己洗衣燒飯，
還跟著垃圾車巡迴社區打工來賺錢。即使在冷冽的拾荒日子中，他想的還是「如何救起裕隆」，從小的經驗讓他理解到：瞬間的發狠振作，難以讓裕隆振衰起弊，
因為太多的員工是「短視的好人」，革命必先革心，但要這些叔叔伯伯認識新世界，可比父親「要為中國人的車子裝上輪子」那般霸氣，更難上好幾分。
出去時很孤獨，回國接班時也很倉促。1988年，一直以製造為本業的裕隆，正面臨主要經銷夥伴國產的拆夥風波，加上先前秘密進行研發「飛羚」時，
裕隆與技術母廠日產（Nissan）關係緊張，母親吳舜文可說心力交瘁。嚴凱泰在一次接受電視專訪時回憶，當時是接到一位父執輩打電話告訴他，
「該是回來的時候了」，「是指學校放假的時候嗎？」嚴凱泰一時間還不太了解發問，「不，是明天！」促使他在24歲，一般年輕人初出社會不久的年紀，
便得接下沉重家業。與其他企業家第二代不同的是，嚴凱泰正式投入這個父母親一手打造的事業時，不是輕鬆接棒，而是在稱霸市場28年後，裕隆風雨最飄搖的時刻，
奮力接下這個年紀比他大上12歲，員工超過5000人的龐大企業體，「當時我還跟我朋友講，若我接不下來，我就去念軍校，」嚴凱泰回憶當時的心情，很興奮，
但也充滿徬惶，雖然他心裡有準備，但他沒料到：這才是《鐵約翰》童話裡「灰燼、貶抑與憂傷」的開始序曲。
【進退維谷的處境】
兩件任務讓他進退維谷，使他在公司裡抽大量的白長壽香煙，下了班深夜還喝上一月上半打的白蘭地。其一：是各路老員工紛紛來「進忠言」，
卻少有人聽得下他的分析和道理（一位老同事除了告訴他「現金快不夠了」，也告訴他：「你回來，實在看不出你對裕隆有何貢獻」）；
另一則是台灣政府運籌加入GATT（今日WTO前身）已成定局，早晚管制進口車的門檻保護傘會撤除，彼時銷售數已被福特和南陽超越的裕隆，
長中短期前途可謂一片蒼茫。他每天幾乎5點半準時下班，「辦公室裡處處無解，」他說：「所有的會議都得不出結論，為什麼？因為大家對裕隆要做什麼事毫無共識，
R&D說我們要自己造車，給我20億，財務部說：我沒錢！每天這樣的事不斷循環，不如回家。」那段日子幫他練出了三十出頭歲數人少見的「忍耐」功夫，
而中華汽車總經理林信義支持「遷都三義，廠辦合一」的決定，也幫助裕隆快速樽節成本，度過第一次難關。在天天「灰燼、貶抑與憂傷」的上班生活中，
嚴凱泰忍受兩年賠上3億和8億的股東苛責（1996年還被降為第二類股），但終於定奪了後來裕隆命運的轉向－－放棄「裕隆」的自有品牌，
專心做日產汽車世界分工體系中的一環。有了企業的聚焦點，日產原先抵制的態度逆轉，加上廠辦合一訊息傳遞、溝通的透明和速度，
裕隆這部「老車組織」的各零件終於合作起來，也開上了效率新馬路。
【證明裕隆能做事】
「R&D我還是照投資啊，」嚴凱泰指出：「可是我不去做原型車，我是把Nissan車子來做符合台灣消費者需求的局部創新，每一筆投資，我都有把握賺回來。」
在開發Cefiro時，他第一個就把車椅的舊模具換掉，從小對流行的敏感，讓他嚴格要求把Cefiro由「東北亞的豪華」改成「東南亞的豪華」，除了皮椅，
還有親自下去開發的隨車音響；他同時也把協力工廠找來排排坐，由Cefiro推定好的目標售價回推成本，要廠商一定達成目標。這些壓力式的管理，
搭配的是他「搏感情」的管理風格，不出3年，台灣報紙讀者都看到了他在尾牙淚如雨下的畫面，「那天晚上掉眼淚，不是證明我自己能做事，」
嚴凱泰說：「是證明裕隆能做事，更是證明你們這些看不起我的人，比方說我的同學，我的學校是錯的。」現在來看，廠辦合一對裕隆來說，是關鍵且正確的一搏，
是讓過去「工廠做什麼車，業務單位就賣什麼車」的裕隆，正式蛻變為一家「消費者要什麼車，工廠就做什麼車」的裕隆。但要問他真正得意的成就，
則是「我不斷地用對人，或者讓有創新能力的人出頭。」例如他選擇以「司迪麥口香糖」崛起的意識形態來幫裕隆做廣告，就讓裕隆上下跌破眼鏡。
當時公司成員才9個人的意識形態，與其他4家大型廣告公司一同比稿，意識形態董事長鄭松茂回憶，那天嚴凱泰還特別安排母親，也是董事長的吳舜文來聽簡報。
鄭松茂當時做了一個與同業車子相比的比較式廣告，簡報到一半，吳舜文便出了聲：「裕隆不要跟別人比，跟自己就好」。「全場當時鴉雀無聲，開玩笑，我也不敢
當面反駁董事長的意見啊，」鄭松茂說，但不到一分鐘時間，嚴凱泰卻站起來說，「董事長講得對，不過那是以前的裕隆，我們現在坐在這裡談的，是未來的裕隆」。
【細心又重感情的人】
當時還不到30歲的嚴凱泰，在那樣的情況下發言，既不傷母親面子，同時也表達了亟須改革的決心，「他有著很好的『質』，隱隱然知道做決策時，
不能再像過去那樣思考，」鄭松茂觀察。而後來的發展更出乎人意料。第一輪投票意識形態拿下第一，但對裕隆這樣大的企業體來說，意識形態的規模實在太小，
廣告手法也太過特異，裕隆甚至還為此開了3次會，才決定正式將廣告交給意識形態，連當時的科長，也是現任裕隆執行副總經理陳國榮聽到這消息都嚇了一跳：「我們
的廣告要交給那家做口香糖的公司？」陳國榮就是嚴凱泰拔擢的新生代，當年由「飛羚」的試車手轉作行銷，在還是「菜鳥」的年紀，就接下接連幾部車款的行銷重任。
幾乎所有在裕隆重生過程扮演攻堅和後勤支援的大將，都對嚴凱泰（即使小上他們幾多歲）的領導豎起拇指。「他對你搏盡感情，但對performance的要求，也絕不手軟，」
一位工廠主管透露：「長期相處就能體會－－他是真心對你好。」如裕隆集團水平事業群之一，專攻汽車融資貸款的裕融公司總經理陳力雄，
辦公室一台治療椎間盤突出的復健治療椅，就是嚴凱泰送來的禮物；近年來往大陸奔波的陳國榮去年開刀時，他更是焦急地安排主治醫師；
而在母親吳舜文眼中，嚴凱泰也是個很細心又重情感的人。如有一次她便提到，有一次她要找東西而翻了嚴凱泰的抽屜，看到他把父親寫的信一封封保存得很好，
因為「後來他父親能跟他說的話很有限，」她說。
【真情流露未必是軟弱】
現在的許多同事認為，正因嚴凱泰「忍耐困頓」的許多真情流露，使很多老裕隆人對他的「敗家嚴」印象逐步改觀，從而爆發出旁人難以想像的組織行動力。
不像中國老企業家絕不掉淚，露出受傷與委屈的弱者形象，嚴凱泰數度在公開場合中真情流露留下眼淚，一度讓媒體懷疑他的耐壓能力，但他事後看來，卻毫不以為忤，
「管理是件非常辛苦的事，」嚴凱泰指出：「有些人說不能把emotion（情感）放在任何一個企業，但若不把情感放在企業裡面，我就懷疑那你是不是真的在用心經營。」
真情流露未必就是軟弱，嚴凱泰揚棄父親創立的家門品牌，憑藉的就是冷靜到近乎冷酷的理性。評論起拿掉裕隆，換上日產Nissan標誌的抉擇，「我只是面對現實而已，
你感嘆也沒用，」他舉例：今天台灣的PC工業做得很棒，但卻難以擁有自己的電腦品牌，「但－－誰又說研發一定必須是『從前保險桿到後保險桿』（bumper to bumper）
的研發呢？我不能只做中間最有利可圖的那1/2嗎？」，「不是停止研發，也不是不研發，而是做更多與上、下游相結合的研發，」嚴凱泰一回憶當年的抉擇，
有著「鐵約翰」小王子重尋戰鬥動力般的激情：「我不和世界抗戰，反而有時間啟動更多靈感，」經過此番定位的調整與掙扎，裕隆將研發專注於內裝配備，
努力成為「移動價值鏈領導品牌」的定位，也就應運而生。
【消費者的生活「融在一起」】
改造裕隆，不只是在成本和效率，要做汽車服務業，和消費者的生活「融在一起」更是關鍵。長年亞曼尼（Armani）西裝上身的嚴凱泰，
在乎自己與公司的形象幾近挑剔，絕不掩飾自己對美好事務的嚮往與追求。不僅衣著，他對任何與「美」相關的事物也極端在乎。
如他剛回國時，曾覺得花圃不夠美觀，要求重新種植設計，因此引起一陣軒然大波；當自己曾一度胖到90多公斤時，光靠著持續運動與定量的飯菜便減重20多公斤，
至今都沒有再胖回去。「自我推銷與重視包裝是時代的潮流」，他認為，衣著是給人的第一印象，內在並非不重要，而是他認為兩者應該並重，
這也是為什麼他總是宣揚穿衣哲學，還曾親自為主管級同仁挑選服飾。台灣《車主》雜誌主編蔡崑成也指出：嚴凱泰主政後的裕隆在引進國外新款車型時，
不論從車型外觀到內裝，都比其他國際車廠更能抓準本地消費市場脾胃，而嚴凱泰對抓準年輕一輩世代的流行與趨勢，無疑有加分作用。
在與中國東風汽車、日本日產社長一破起土廣州新廠的典禮上，亞曼尼一身的嚴凱泰和父執輩的經營者們共揮一鏟，畫面分外刺眼。
這位年輕的CEO真的是主導60億美金企業集團的掌門人嗎？而他對「移動價值鏈的領導者」的企業遠景勾勒，真的能實現嗎？
世界的汽車工業對裕隆「遷廠」、「研發Cefiro」、「移動生活加值」的過程肯定仍十分陌生，也一定沒有看過美國詩人布萊（Robert Bly）筆下的
《鐵約翰－A Book About Men》，賓士、豐田、通用會在乎他嗎？但嚴凱泰可不在乎，由沙發起身時，他拍拍由早上到下午被各類相機折磨出皺痕的西裝，
「我現在已不管事了，我們集團各家總經理都很厲害了，哈哈！」
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